Giro Wajib Minimum (GWM) Bank Syari'ah

Giro Wajib Minimum (GWM) Itu Apa? Untuk memahami apa yang dimaksud dengan Giro Wajib Minimum atau yang kemudian disingkat GWM, mari kita resapi terlebih dahulu mengenai definisi Rekening Giro dalam konteks Bank Syari'ah dengan BI sebagai Bank Sentral. "Rekening Giro adalah rekening pihak eksternal tertentu di Bank Indonesia yang merupakan sarana bagi penatausahaan transaksi dari simpanan yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat." Definisi tersebut diambil dari PBI (Peraturan Bank Indonesia) No. 15/16/PBI/2013 tentang Giro Wajib Minimum Dalam Rupiah dan Valuta Asing Bagi Bank Umum Syari'ah dan Unit Usaha Syari'ah. Definisi diatas bisa kita gunakan sebagai dasar untuk memahami apa yang dimaksud dengan GWM Bank Syari'ah. Yang dimaksud dengan GWM Bank Syrai'ah adalah nilai minimum rekening bank syari'ah pada Bank Indonesia yang harus dipenuhi. Giro Wajib Minimum (GWM) Itu Untuk Apa? [1] kecukupan likuiditas perbankan syariah perlu dijaga untuk mendukung pencapaian stabilitas moneter. [2] untuk mendukung stabilitas sektor keuangan dan mengantisipasi berbagai potensi risiko yang muncul dari dinamika perekonomian perlu dilakukan penguatan likuiditas perbankan syariah dengan tetap memperhatikan peran perbankan syariah dalam menjalankan fungsi intermediasi. Bisnis di dunia perbankan merupakan bisnis kepercayaan. Semakin dipercaya, maka semakin mudah mendapat kepercayaan untuk mengelola uang, dan secara otomatis memperbesar market share bank tersebut. Menjaga kepercayaan dari nasabah merupakan hal penting dalam dunia perbankan. Salah satu system untuk menciptakan iklim yang kondusif agar bisa menjaga kepercayaan diantaranya adalah dengan menjaga likuiditas bank. GWM merupakan regulasi yang "memaksa" bank untuk tetap memiliki kemampuan likuditas yang baik, agar bisa menjamin pencairan seluruh dana nasabah yang dipercayakan kepada bank. Kenapa Harus Pakai Giro Wajib Minimum (GWM)? Bayangkan, bank sebagai lembaga yang memiliki fungsi intermediasi dimana tugas utamanya menyalurkan uang dari unit surplus ke unit minus ternyata tidak memiliki kemampuan untuk memenuhi hak-hak para nasabah, apa yang akan terjadi? Tentu akan menjadi masalah besar mengingat sebagian besar uang yang berputar adalah milik nasabah. Jika kewajiban bank terhadap nasabah tidak dapat dipenuhi baik itu ketika nasabah akan menarik tabungan, giro, atau deposito, kredibilitas bank tersebut dipertanyakan. Padahal belum tentu bank tersebut tidak memiliki aset, mau bangkrut dan lain sebagainya. Komposisi aset likuid (kas) yang tidak proporsional dibandingkan dengan dana pihak ketiga bisa menjadi penyebab utamanya. Walaupun aset berlimpah, keuntungan banyak, akan tetapi ketika tidak ada aset likuid untuk memenuhi permintaan nasabah, tetap saja nama baik bank yang dipertaruhkan. Dan ketika itu terjadi, bank tinggal menunggu "malaikat izrail". Untuk menhindari itu semua, manajemen likuitas bank harus benar-benar difungsikan. Dan salah satunya yaitu dalam bentuk Giro Wajib Minimum (GWM) pada Bank Indonesia.

Perencanaan Strategis

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Perencanaan merupakan salah satu empat fungsi manajemen yang penting dan saling terkait satu sama lain. Berbicara tentang perencanaan, kita dihadapkan pada pertanyaan apakah suatu rencana berjalan dengan baik atau tidak. Pertanyaan mendasar ini kiranya aktual diajukan manakala kita melihat realitas keseharian yang menunjukkan banyaknya kegagalan akibat perencanaan yang salah dan tidak tepat. Kesalahan perencanaan dapat berada pada awal perencanaan itu sendiri ataupun pada saat proses perencanaan itu berlangsung. Banyak perencanaan yang gagal gara-gara apa yang direncanakan tersebut tidak mempunyai pijakan yang relevan dengan kondisi sosial budaya masyarakat. Perkembangan baru saat ini diwarnai oleh globalisasi dan terutama berupa perubahan yang cepat dan sering tak terduga dan makin kuatnya peranan sektor pendidikan dalam pembangunan. Hal ini mendorong kita untuk sekali lagi memikirkan ulang keefektifan pendekatan perencanaan pendidikan yang kita anut sekarang. Salah satu yang mungkin dapat kita lirik adalah pendekatan perencanaan stratejik, yang telah banyak dipakai di negara-negara lain beberapa tahun terakhir ini. Seperti diketahui bahwa pengetahuan perencanaan stratejik berasal dari bidang militer yang kemudian dikembangkan di bidang manajemen perusahaan dan kemudian coba diterapkan dalam dunia pendidikan. Berkaitan dengan hal itu, maka tulisan ini diawali dengan kajian pengetahuan "teoritis" perencanaan stratejik. Dalam Perencanaan Strategi, kegiatan disusun berdasarkan prioritas dan dibandingkan dengan sumberdaya yang tersedia untuk pelaksanaannya. Jika organisasi tidak mempunyai sumberdaya untuk melaksanakannya paling sedikit 70 % dari rencana strategisnya, biasanya dikatakan organisasi hanya mengembangkan daftar tentang cita-cita kegiatan bukannya daftar yang bisa mengarahkan organisasi untuk melakukan kegiatan di masa mendatang. Efek yang logis setelah proses Perencanaan Strategi ini adalah organisasi mendapatkan suatu metodologi untuk menentukan kemampuan sumber dayanya untuk melaksanakan Rencana Strategisnya. Setelah menyelesaikan proses Perencanaan Strategi, organisasi (sekolah) akan mengembangkan sarana atau alat yang tidak hanya untuk mengecek kebenaran tetapi juga merupakan dasar untuk pengembangan Rencana Operasi Tahunan, menentukan sasaran penggalangan dana dan prioritas untuk tahun mendatang, serta juga menawarkan cara mengukur kesuksesan organisasi. Dalam beberapa kasus, sekali sebuah organisasi (sekolah) menyelesaikan proses Perencanaan Strategi, maka organisasi ini akan membutuhkan penyesuaian atas cita-citanya untuk lebih merefleksikan apa saja yang sebenarnya dapat dicapainya. Dalam hal ini termasuk kegiatan peninjauan kembali dan perbaikan Rencana Strategi, memprioritas ulang kegiatan dan menghilangkan beberapa kegiatan yang diusulkan atau juga menundanya setahun atau dua tahun kemudian. Yang paling penting buat organisasi ialah kesadaran akan kebutuhan, kemampuan dan sumberdayanya sehingga dapat membuat keputusan yang benar berdasarkan informasi yang tepat tentang arah terbaik untuk kegiatan mendatang. 1.2. Rumusan Masalah Dalam makalah ini penulis mencoba mengangkat permasalahan sebagai berikut : 1.2.1. Apa pengertian dari perencanaan strategis? 1.2.2 Bagaimana sifat-sifat strategis? 1.2.3. Apa saja jenis atau tingkatan strategis? 1.2.4. Bagaimana proses perencanaan strategis? 1.3. Tujuan Dari rumusan masalah diatas, maka tujuan dari makalah ini adalah sebagai berikut: 1.3.1. Untuk mengetahui arti dari perencanaan strategis. 1.3.2. Untuk mengetahui sifat-sifat strategis. 1.3.3. Untuk memilih jenis strategis yang sesuai untuk digunakan dalam kegiatan bisnis. 1.3.4. Agar memahami cara menyusun rencana yang strategis. BAB II PEMBAHASAN 2.1. Pengertian Perencanaan Strategis Robbins dan Coulter (2002) dalam Erni dan kurniawan (2005) mendefinisikan perencanaan adalah sebagai sebuah proses yang dimulai dari penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh, serta merumuskan system perencanaan yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan organisasi. Sedangkan strategis adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi. Tidak hanya sekedar mencapai akan tetapi dimaksudkan untuk mempertahankan keberlangsungan organisasi. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. Perencanaan Strategic (Strategic Plans) juga merupakan suatu proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut. Ada 2 ( dua ) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategis : 1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. 2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya. Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena: 1. Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting. 2. Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas. 3. Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya 2.2 Sifat-sifat Strategis Berdasar bahan-bahan dari literatur, dikaji sifat-sifat perencanaan strategis perusahaan dan kemungkinannya untuk diterapkan dalam perencanaan publik. Secara singkat, kajian ini menghasilkan temuan bahwa perencanaan strategis perusahaan mempunyai sifat-sifat: 1. berorientasi lebih menuju ke tindakan, hasil, dan implementasi; 2. mempromosikan partisipasi yang lebih luas dan beragam dalam proses perencanaannya; 3. lebih menekankan pada pemahaman masyarakat terhadap konteks lingkungannya, mengidentifikasi peluang dan ancaman terhadap masyarakat melalui kajian lingkungan; 4. mengandung perilaku kompetitif (bersaing) di pihak masyarakat; 5. menekankan kajian kekuatan dan kelemahan masyarakat dalam konteks peluang dan ancaman Dari beberapa sifat-sifat rencana strategis tersebut perencanaan strategis berkaitan dengan perumusan arah pengembangan organisasi ke masa depan, untuk mencapai sasaran-sasaran jangka panjang dan jangka pendek. 2.3 Tingkatan Strategis Dalam buku Erni dan kurniawan (2005) Terdapat beberapa macam tingkatan strategis yaitu: 1. Strategis tingkat perusahaan Terdapat dua pendekatan dalam melakukan strategi tingkat perusahaan, yakni sebagai berikut: a. Strategi portofolio Strategi portofolio adalah strategi yang dilakukan perusahaan untuk meminimalkan risiko bisnis yang dijalankannya dengan melakukan investasi di berbagai sector bisnis. Berikut cara yang dapat dilakukan pada strategi portofolio : 1. Pengambilalihan perusahaan tertentu. Strategi ini dilakukan dengan jalan membeli atau mengambil alih perusahaan-perusahaan lain dalam satu industry tertentu. 2. Diversifikasi yang tidak berhubungan. Strategi ini dilakukan dengan jalan membentuk suatu bisnis pada sector baru atau mengambil alih perusahaan yang berbeda sector dengan alasan untuk meraih peluang pada sector lain dalam dunia bisnis. 3. Penentuan strategi berdasarkan analisis matriks BCG. Matriks BCG (BCG Matrix) adalah model analisis yang diperkenalkan oleh boston Consulting Group untuk mengetahui bagaimana posisi perusahaan dalam sector bisnis yang sedang dijalankannya. Dengan melihat pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. b. Strategi utama Strategi utama adalah strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk mempertahankan kegiatan perusahaan dalam jangka panjang. Terdapat beberapa jenis dalam strategi ini yakni : 1. Strategi pertumbuhan. 2. Strategi kestabilan 3. Strategi penghematan 2. Strategis tingkat bisnis Strategi ini dilakukan dalam rangka mempertahankan kemampuan koompetisi dari perusahaan dibandingkan para pesaingnya pada bisnis yang sama. Ada lima factor pendorong kompetisi dari Michael porter. Yaitu: 1. Pelanggan 2. Persaingan dalam bisnis yang sama 3. Potensi pendatang baru 4. Pemasok Faktor Input 5. Perusahaan subtitusi Strategi yang dilakukan pada tingkat bisnis ada berbagai macam yaitu: a. Strategi pemosisian Strategi ini dengan cara bagaimana perusahaan dapat memperoleh perhatian dari pelanggan atau memenangkan persaingan dengan 3 jenis strategi umum yaitu strategi keunggulan biaya, strategi diferensiasi, strategi focus. b. Strategi Penyesuaian Strategi ini dilakukan perusahaan dengan tujuan untuk memilih strategi yang paling sesuai ketika perusahaan berhadapan dengan berbagai perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang sedang dijalankan. Terdapat empat jenis strategi penyesuaian: • Strategi defenders. Strategi ini bertujuan untuk mempertahankan perusahaan agar tetap bertahan dalam bisnis. • Strategi prospectors. Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mengejar pertumbuhan secara lebih agresif • Strategi Reactors. Strategi ini bersifat reaktif dan menunggu peluang yang ada. 3. Strategis tingkat fungsional Strategi ditingkat fungsional sering kali dinamakan strategi langsung atau direct strategy.hal ini disebabkan perusahaan cenderung melakukan persaingan pada jenis bisnis tertentu yang sedang dijalankan. Terdapat dua factor yang menentukan bagaimana strategi fungsional perlu dilakukan yaitu: a. Kesamaan pasar. Kesamaan pasar ini te rkait dengan keadaan persaingan yang sama antara kedua perusahaan dalam hal meraih pelanggan melalui jenis produk yang ditawarkan. b. Kesamaan Sumber. Kesamaan sumber terkait dengan persaingan setiap perusahaan. 2.4 Proses Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur: 1. Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”. • Misi Sebuah misi perusahaan adalah alasan keberadaan. Misi sering diungkapkan dalam pernyataan misi, yang menyampaikan rasa tujuan proyek kepada karyawan dan citra perusahaan kepada pelanggan. Dalam perumusan proses strategi, pernyataan misi merupakan suasana hati perusahaan kemana harus pergi. • Tujuan Tujuan adalah tujuan konkret organisasi berusaha untuk mencapainya, misalnya, sebuah target pertumbuhan pendapatan. 2. Pengkajian lingkungan Pengkajian lingkungan melibatkan analisis SWOT-penilaian internal terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dan penilaian eksternal terhadap peluang dan ancaman yang di hadapi. a. Penilaian internal. Ini melibatkan analisis terhadap kekuatan (keahlian, sumber daya dan pencapaian) dan kelemahan organisasi, memutuskan bagaimana kekuatan dapat di eksploitasi dan kelemahan dapat diatasi dan menilai pengaruh tindakan yang di usulkan terhadap profitabilitas. Analisis tersebut mencakup: • Keuangan • SDM • Pemasaran • Operasional • Manajemen b. Penilaian eksternal. Ini melibatkan analisis lingkungan di tempat organisasi beroperasi: perekonomian, persaingan, kebijakan pemerintah dan trend pasar. Sasarannya adalah mengidentifikasi faktor-faktor kunci bagi keberhasilan dalam pasar saat ini dan peluang untuk secara menguntungkan memasuki pasar-pasar baru atau memperkenalkan produk-produk baru.Sebuah analisis eksternal terhadap peluang dan ancaman harus meliputi: • Faktor-faktor ekonomi: nilai tukar, suku bunga, laju pertumbuhan. • Trend pasar: perilaku konsumen • Perubahan teknologi • Faktor-faktor input: biaya, ketersediaan energi dan bahan baru. 3. Tujuan Jangka Panjang Tujuan jangka panjang mempunyai dua makna: a. Mendorong manajer untuk segera melakukan aktivitas sekarang yang perlu dalam rangka mencapai target 5 tahun ke depan. b. Membantu manajer untuk menimbang dampak dari tindakan sekarang pada kinerja perusahaan dalam jangka panjang. 4. Penyusunan Strategi. Begitu gambaran yang jelas tentang perusahaan dan lingkungannya yang ada, selanjutnya menyusun strategi. Langkah konkret menyusun strategi yaitu sebagai berikut: • Menetapkan jenis bisnis dan harapan perusahaan. • Menterjemahkan visi dan misi ke dalam suatu tujuan strategis yang terukur. • Menyusun strategi yang tepat untuk mencapai tujuan dan target. • Melakukan berbagai keputusan taktis dengan efektif dan efisien atas strategi terpilih. • Melakukan evaluasi terhadap kinerja, penyesuaian terhadap arah, tujuan, strategi dan pelaksanaannya sesuai dengan situasi terbaru. Contoh: Perusahaan memproduksi sirup jeruk yang melibatkan input sebagai pendukung kegiatan produksi. 5. Perumusan isu-isu strategis Isu-isu strategis adalah isu-isu yang berkaitan dengan keterkaitan antara organisasi yang dikaji dengan lingkungannya (internal maupun eksternal) yang isu-isu tersebut banyak mempengaruhi organisasi tersebut. Maka semua isu strategis adalah penting, tapi tidak semua isu penting adalah strategis. Contoh: a. Isu strategis: Bagaimana cara menangani limbah produksi agar lingkungan tetap lestari? 1. Masalah: • Volume limbah yang terlalu besar • Tidak tersedia lagi tempat pembuangan • Biaya pembuangan yang meningkat dengan cepat 2. Konsekuensi: • Jika perusahaan gagal dalam menangani akan mengakibatkan pencemaran lingkungan. • Masyarakat sekitar akan unjuk rasa menuntut masalah ini. • Jika dampak ini berkelanjutan maka masyarakat mendukung atas penutupan perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan kegiatan ekonomi. 6. Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Contoh: Sasaran kebijakan menangani lingkungan: • Limbah sebelum di buang di netralisirkan terlebih dahulu. • Limbah di recycle menjadi benda yang bermanfaat dan bernilai jual. • Dinas Perencanaan dan Pembangunan merekomendasikan tempat pembiangan sampah yang baru. 7. Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. Setelah diimplementasikan, hasil dari strategi perlu diukur dan dievaluasi, dengan perubahan yang dibuat seperti yang diperlukan untuk tetap pada jalur rencana. Sistem kontrol harus dikembangkan dan dilaksanakan untuk memfasilitasi pemantauan ini. Standar kinerja yang ditetapkan, performa yang sebenarnya diukur, dan tindakan yang tepat diambil untuk memastikan keberhasilan. A. Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. 1. Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. 2. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Contoh. Emerson Electric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar, mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru, dan margin laba. 3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif. Alat Pengembangan Manajemen Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana. Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Contoh. Pada tahun 1996, Texaco produsen minyak dan gas yang besar dan rumit, memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $ 3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi “pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut utara, Nigeria, Angola, Australia, dan Asia Tenggara. Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan produksi di zona netral antara lain Arab Saudi dan Kuwait. “Dengan tingkat risiko yang terkait dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia, perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara proyek-proyek. Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat, perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan, yaitu perencanaan bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat. B. Menganalisis Program-program baru yang diusulkan Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-It” berasal dari bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Analisis Investasi Modal Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan. 1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salah-satu contohnya. 2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. 3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja. 4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru. Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal. Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi. Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. Model. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. C. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas. 1. Analisis Rantai Nilai Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna: 1. Hubungan dengan pemasok 2. Hubungan dengan pelanggan 3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut. Hubungan dengan Pemasok Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya. Contoh. Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon, suatu perusahaan coklat menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan. Hubungan dengan Pelanggan Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya. Contoh. Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang cukup signifikan, baik bagi produsen container maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan. Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di McDonald’s, penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi. Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya. Contoh. Produsen VCR jepang mampu mengurangi harga dari $ 1.300 pada tahun 1977 menjadi $ 295 pada tahun 1984 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah awal dalam rantai (desain produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara mengurangi secara drastic jumlah komponen dalam VCR. 2. Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung. Sekarang, semakin banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku (misalnya transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainnya; dan mengumpulkan biaya produksi untuk departemen individual, mesin individual, atau “sel” individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu produk. Dalam pusat-pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain, sehingga menjadi biaya konversi-yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengoversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya koversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran ke produk. Sistem yang lebih baru ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based cost-ABC). D. Proses Perencanaan Strategis Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini : 1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu 2. Memutuskan asumsi dan pedoman 3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru 4. Analisis 5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru 6. Meninjau dan Menyetujui 1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu nilai utama rencana itu. 2. Memutuskan asumsi dan pedoman Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah, tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling akhir. 3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan 4. Analisis Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut? 5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana. 6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose situ. Referensi tambahan PERENCANAAN STRATEGIS: Perlunya perencanaan muncul karena fakta bahwa Organisasi bisnis harus beroperasi, bertahan hidup dan kemajuan dalam lingkungan yang sangat dinamis di mana perubahan adalah aturan, bukan pengecualian. Perubahan bisa mendadak dan luas, atau mungkin lambat dan hampir tak terlihat. Keuntungan yang cepat dalam teknologi, persaingan global, perubahan preferensi pelanggan, perubahan kebijakan pemerintah, telah dikalikan masalah manajer di seluruh dunia. Sebagian besar perubahan ini dorong pada manajer dan mereka dipaksa untuk menyesuaikan kegiatan mereka (layanan pelanggan, kerja tim, kecepatan, produk / kualitas layanan, peningkatan produktivitas telah menjadi mantra perusahaan yang baru!) Dalam rangka untuk mengambil keuntungan penuh dari perkembangan yang menguntungkan atau meminimalkan efek samping yang tidak menguntungkan. Manajer yang sukses mencoba untuk memvisualisasikan masalah sebelum mereka berubah menjadi darurat. Penawaran manajer yang sukses 'dengan masalah diramalkan dan manajer tidak berhasil berjuang dengan masalah yang tak terduga. Perbedaannya terletak pada perencanaan (Terry). Manajer dibebankan dengan tanggung jawab mencapai target yang pasti jangan menunggu untuk masa depan. Mereka membuat masa depan (Drucker). Mereka memperkenalkan inisiatif asli dengan menghilangkan kesulitan ini; mengantisipasi masalah di masa depan; mengubah tujuan untuk memenuhi tantangan internasional dan eksternal; bereksperimen dengan ide-ide kreatif; mencoba untuk berbagi masa depan dan menciptakan lingkungan yang lebih diinginkan. Perencanaan adalah proses memutuskan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dan bagaimana hal itu harus disadari. Ini melibatkan tujuan memilih dan bagaimana untuk mencapai mereka. Perencanaan strategis adalah jenis perencanaan. Tapi tidak seperti perencanaan jangka pendek, perencanaan strategis melibatkan kerangka waktu diperpanjang, pengembangan persentase besar dari sumber daya organisasi, spektrum yang luas dari kegiatan dan dampak akhir utama. Dengan menggabungkan dua model perencanaan perencanaan, jangka panjang dan scanning lingkungan untuk membentuk saling model Model Perencanaan Strategis dibentuk. Model Perencanaan Strategis adalah alat yang membantu organisasi dalam menetapkan tujuan atau sasaran; analisis lingkungan dan sumber daya organisasi; generasi pilihan strategis dan evaluasi mereka, dan perencanaan, desain dan implementasi sistem kontrol atau mekanisme pemantauan. Model ini terdiri dari enam tahap diidentifikasi yang memenuhi persyaratan pemikir Manajemen: Pemindaian Lingkungan. Evaluasi masalah Peramalan Pengaturan Tujuan. Implementasi. Pemantauan. Model bergabung memungkinkan informasi dari lingkungan eksternal dalam bentuk perkembangan yang muncul untuk memasuki sistem perencanaan tradisional terfokus, sehingga meningkatkan efektivitas keseluruhan perencanaan organisasi. Lebih khusus, memungkinkan identifikasi isu dan tren yang harus digunakan untuk memodifikasi masalah internal diturunkan selama pemantauan. Kedua menggabungkan model menjadi jelas ketika masa depan yang terjadi pada organisasi dan masa depan yang terjadi bagi organisasi dikontraskan. PERENCANAAN STRATEGIS EVOLUATION: Sudah menyaksikan perubahan signifikan dalam aktivitas bisnis tiga dekade pertama abad kedua puluh. Perusahaan energi mereka difokuskan pada peningkatan produksi barang standar untuk memperoleh skala ekonomis. Mereka bekerja lebih nyaman dengan hari-hari rencana operasional. Dimanapun datang ke pasar, harus mudah diserap. Volume besar, produk standar, permintaan yang semakin meningkat ditandai era ini. Organisasi menyaksikan turbulensi lingkungan meningkat setelah tahun 1930-an. Persaingan menjadi ketat dengan munculnya pemain baru, perubahan teknologi yang cepat dan kebijakan pemerintah membatasi kebebasan ekonomi dari perusahaan-perusahaan di kebanyakan negara. Selera dan preferensi konsumen berubah secara radikal. Produk baru dengan fitur baru menjadi berita utama dan untuk mempertahankan permintaan, perusahaan harus mempromosikan produk berat dan menghabiskan jumlah yang signifikan pada segmentasi pasar. Mereka telah mengikat sumber daya dengan cermat, menilai berbagai alternatif yang ditawarkan oleh lingkungan eksternal dari waktu ke waktu. Itu, tanggapan reaktif adhoc jarang hasil, memaksa perusahaan untuk mengubah orientasi mereka (dari jangka pendek untuk jangka panjang) dan terlihat di luar empat dinding organisasi lebih dekat. Tahun 1950-an melihat perubahan dramatis dalam teknologi, produk baru muncul dengan cepat; persaingan menjadi potong-tenggorokan; perusahaan multinasional mulai mendominasi pasar global dan kebijakan pemerintah mendorong kekuatan pasar bebas. Kompleksitas lingkungan harfiah memaksa perusahaan untuk keluar dengan langkah-langkah proaktif dengan menjepit harapan mereka pada peta jalan yang disediakan oleh rencana strategis. Mereka harus dan fleksibel sehingga mereka bisa tetap pelarut dan bergerak cepat. Mereka hampir membatalkan gaya yang ada, sistem dan standar, melihat lingkungan internal maupun eksternal dari perspektif strategis. MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIS: Suatu perusahaan berlatih perencanaan perusahaan dapat menuai beberapa manfaat. Perencanaan perusahaan memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi perubahan teknologi dan mencapai tujuan strategis dan tujuan berhasil. Ini menjamin alokasi sumber daya rasional dan meningkatkan koordinasi antara berbagai unit atau divisi. Sebuah pendekatan yang lebih formal untuk pasukan perencanaan manajer untuk berpikir ke depan dan mengantisipasi masalah sebelum terjadi. Sebuah kebiasaan berpikir maju dianjurkan. Manfaat utama dari perencanaan muncul dari dialog berkelanjutan tentang masa depan organisasi, antara manajemen puncak dan manajemen menengah, antara garis dan staf, antara divisi dan kantor pusat, dan antara manajemen dan serikat pekerja. Setelah proses perencanaan perusahaan akan mapan dan diterima, itu menjadi bagian dari pendekatan perusahaan untuk manajemen. Karena penekanan karena itu kemungkinan akan diberikan kepada tenaga kerja pembangunan, pengembangan produk baru dan investasi jangka panjang yang dianggap penting untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Dengan perencanaan perusahaan, manajemen keuntungan rasa baru arah. Ada kesadaran yang lebih besar dari lingkungan bisnis, dan rasa membuat review sistematis dan kritis dari bisnis dikembangkan. Perencanaan perusahaan dapat menyebabkan peningkatan signifikan dalam kinerja. Studi di Amerika Serikat menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan perencanaan perusahaan mengungguli perusahaan yang menggunakan metode perencanaan informal. Perusahaan dengan perencanaan perusahaan dilakukan sekitar 30-40 persen lebih baik dalam hal pendapatan per saham, laba atas ekuitas umum dan pendapatan dari total modal yang digunakan. Kinerja perusahaan membaik setelah mereka memperkenalkan perencanaan perusahaan. Perbaikan sangat mengesankan: penjualan tumbuh sebesar 38 persen, pendapatan per saham tumbuh sebesar 64 persen dan harga saham meningkat sebesar 56 persen. Sebuah sistem perencanaan formal dapat membantu manajemen dalam menanggapi lingkungan yang dinamis dan dalam mengelola sebuah organisasi strategis yang kompleks dengan sumber daya terbatas. Armstrong menganalisis eksperimen yang relevan ilmu perilaku dan menyimpulkan bahwa sistem perencanaan formal yang lebih berguna ketika perubahan besar yang terjadi baik di lingkungan atau dalam organisasi. Hal ini juga berguna bila ketidakpastian tinggi atau ketika tugas-tugas kompleks yang terlibat. MODEL PERENCANAAN: Strategi, operasi dan taktik yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi. Secara teoritis mereka dapat dibedakan. Tetapi praktis mereka pergi bergandengan tangan. Tiga dimensi struktur organisasi memerlukan perencanaan strategis, perencanaan operasional dan perencanaan taktis di tingkat masing-masing. Perencanaan Strategis: Perencanaan strategis umumnya dibuat oleh manajemen tingkat atas, tetap melihat dari tujuan jangka panjang. Ini adalah pendekatan yang menghakimi dan rasional dan kadang-kadang juga kondisional. Strategis dimaksudkan untuk memberikan petunjuk kepada manajer tingkat menengah. Ini akan menjadi sukses didasarkan pada delegasi wewenang yang lebih baik. Perencanaan strategis adalah proses menentukan tujuan organsiation tersebut. Contoh: (I) Perencanaan untuk maksimalisasi keuntungan. (Ii) Perencanaan untuk pemanfaatan kapasitas. (Iii) Perencanaan untuk diversifikasi. (Iv) Fungsional bidang perencanaan seperti produksi, operasi, keuangan, pemasaran dll Perencanaan Operasional: Perencanaan operasional s dibuat oleh manajer tingkat menengah tetap melihat strategi dari organsiation tersebut. Ini adalah proses memutuskan penggunaan paling efektif dari sumber daya yang telah dialokasikan dan untuk mengembangkan mekanisme kontrol untuk memastikan pelaksanaan yang efektif dari tindakan sehingga tujuan organisasi tercapai. Perencanaan operasional berfokus pada lingkungan organisasi internal. Hal ini berkaitan dengan program jangka pendek. Hal ini juga berfokus pada cara dan sarana yang masing-masing individu functionas dapat diprogram. Perencanaan Taktis: Taktik yang dimaksud dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya yang dijalankan. Tujuan dari perencanaan taktis akan berhasil dalam suatu situasi tertentu. Perencanaan taktis selalu didasarkan pada tujuan yang telah ditentukan. Hal ini diimplementasikan pada dan berhubungan dengan tingkat yang lebih rendah manajemen. Hal ini membutuhkan tindakan segera. Namun risiko dan ketidakpastian yang sangat kurang pada tingkat ini. Di masa depan yang terjadi pada perusahaan (perencanaan masa depan ~ khas '), perkembangan baru yang tidak diantisipasi sebelum mereka memaksa jalan mereka ke puncak agenda, menuntut manajemen krisis dan kebakaran terbaru teknik. Di masa ini, masalah biasanya didefinisikan oleh orang lain yang minat tidak selalu termasuk orang-orang dari perusahaan atau tujuannya. Tidak hanya ancaman dari lingkungan eksternal tidak diantisipasi sedini mungkin, kesempatan kunci akan terjawab atau berkurang nilainya. Di masa depan yang terjadi untuk organisasi, kontras (masa depan ~ strategis '), kepemimpinan manajemen lebih terfokus pada pencegahan kebakaran dan kurang pada pemadam kebakaran. Oleh karena itu, ia mampu melakukan penilaian lebih berhati-hati dalam alokasi tertib dan sumber daya yang efisien. Tentu saja, manajemen masih akan harus berurusan dengan perkembangan tak terduga, tetapi mereka mungkin akan lebih sedikit dan kurang traumatis. Dengan demikian, organisasi mampu mengejar misi mereka dengan keyakinan yang lebih besar dan konsistensi karena mereka akan terganggu oleh latihan api lebih sedikit dan lebih kecil berkelahi. Kata ~ perencanaan strategis ', menyediakan unsur-unsur kunci yang mendasari maknanya. Proses ini strategis karena melibatkan mempersiapkan cara terbaik untuk keadaan lingkungan organisasi. Hal ini strategis, karena jelas tentang tujuan organisasi dan sumber daya. Ini melibatkan mengantisipasi lingkungan masa depan, keputusan yang dibuat di masa sekarang. Proses ini tentang perencanaan karena melibatkan mengembangkan pendekatan untuk mencapai masa depan ini. Rencananya adalah satu set keputusan tentang apa yang harus dilakukan, mengapa melakukannya, dan bagaimana melakukannya. Perencanaan strategis dan manajemen bergabung bersama dalam suatu proses tunggal. Proses ini link perencanaan strategis dan pengambilan keputusan operasional. Perencanaan strategis menyediakan manajemen alat untuk menyelaraskan strategi dinamis. Ini adalah upaya disiplin untuk menghasilkan keputusan dan tindakan yang membentuk dan membimbing apa suatu organisasi, apa yang dilakukannya, dan mengapa tidak itu, dengan fokus pada masa depan. Ini membantu organsiaon untuk memfokuskan energi; untuk bekerja ke arah tujuan, untuk menilai dan menyesuaikan arah oragnisation yang lebih efisien dalam respon terhadap perubahan lingkungan. TINGKAT PERENCANAAN STRATEGIS: Banyak organisasi mengembangkan strategi pada tiga tingkat yang berbeda; perusahaan, bisnis dan fungsional. Tingkat korporat Perencanaan Strategis: itu adalah proses mendefinisikan karakter keseluruhan dan tujuan organisasi, bisnis itu akan masuk dan meninggalkan dan bagaimana sumber daya akan didistribusikan di antara bisnis-bisnis. Strategi di tingkat ini biasanya dikembangkan oleh manajemen puncak (Direksi, CEO dll). keputusan yang berbasis luas, membawa risiko yang lebih besar dan mempengaruhi sebagian besar organisasi (misalnya jenis usaha yang harus masuk organisasi, perubahan yang diperlukan dalam strategi pertumbuhan, akuisisi dan diversifikasi keputusan dll). Bisnis Perencanaan Strategis-tingkat: itu adalah terutama berkaitan dengan perencanaan bagaimana mengelola kepentingan dan operasi unit tertentu dalam organisasi, umumnya dikenal sebagai unit bisnis strategis. Sebuah unit bisnis strategis adalah bisnis yang berbeda dengan set sendiri dari pesaing, yang dapat dikelola secara independen cukup dari bisnis lain dalam organisasi. Umumnya, para kepala unit bisnis masing-masing mengembangkan strategi bisnis, dengan persetujuan manajemen. Strategi pada tingkat ini ditujukan untuk menentukan keunggulan kompetitif untuk membangun, menentukan respon terhadap situasi pasar yang terus berubah, mengalokasikan sumber daya dalam unit bisnis dan koordinasi fungsional tingkat strategis yang dikembangkan oleh manajer fungsional. Fungsional tingkat Perencanaan Strategis: Ini adalah proses penentuan kebijakan dan prosedur untuk (tingkat yang relatif sempit aktivitas) fungsi yang berbeda dari perusahaan seperti pemasaran, keuangan, personil dll Ini dikembangkan oleh manajer fungsional dan biasanya ditinjau oleh kepala unit bisnis. Koordinator strategi di tiga tingkat adalah penting dalam memaksimalkan dampak strategis. Kekuatan dari strategi tingkat bisnis yang ditingkatkan ketika strategi tingkat fungsional dukungan dorong dasar. Demikian pula, tingkat korporasi cenderung berdampak lebih besar ketika bisnis strategi tingkat dukungan satu sama lain dalam memperkuat strategi tingkat korporasi. MENGAPA PERENCANAAN STRATEGIS? Tidak ada perusahaan bisnis dapat mampu untuk mendapatkan depan tanpa peta yang jelas di mana ia ingin pergi dan mengapa. Perencanaan strategis menyediakan peta jalan bagi perusahaan. Ini berfungsi sebagai panduan yang komprehensif, tetapi memberikan gambaran besar untuk semua karyawan dari sebuah organisasi. Dengan mendefinisikan misi organisasi dalam hal tertentu, hal ini membantu manajer memberikan arahan dan tujuan untuk upaya organisasi. Organisasi mampu berfungsi lebih baik sebagai hasil dan menjadi lebih masing-masing untuk lingkungan yang dinamis. Ini helpsw dalam kesempatan mengidentifikasi awal dan mengeksploitasi yang sama penuh semangat. Ini membantu memutuskan di mana dan kapan menggunakan sumber daya yang tersedia secara optimal. Selain itu, ia menyediakan basis yang lengkap dan luas untuk menilai kontribusi masing-masing eksekutif. Target diklarifikasi dan sarana untuk mengikuti diuraikan. Sebagai masa depan terungkap, kontrol yang memadai dapat dibangun untuk melihat apakah tindakan yang tepat diadopsi atau tidak dan di mana hasilnya memuaskan atau tidak. Perencanaan strategis juga meminimalkan kemungkinan kesalahan dan kejutan menyenangkan, karena tujuan, strategi dikenakan pemeriksaan hati-hati. Ada kemungkinan kurang untuk melakukan kesalahan dan keputusan tiba di akhirnya dapat bertahan dalam ujian waktu. PERENCANAAN PROSES STRATEGIS: Proses perencanaan strategis merupakan latihan formal, dengan perencana menyusun tujuan, anggaran, program, dan rencana operasi. Hal ini dilakukan dengan proses dipecah menjadi langkah yang berbeda, yang didefinisikan oleh daftar, dan didukung oleh teknik. Sebagai proses yang formal, komitmen ini adalah relevan untuk semua fase. Spesifikasi tujuan harus dilakukan sebelum generasi strategi yang, pada gilirannya, harus diselesaikan sebelum evaluasi. Langkah pemantauan terakhir. Garis putus-putus menunjukkan bahwa, sampai batas tertentu, proses ini berulang-ulang. Sebagai contoh, evaluasi mungkin panggilan untuk kembali ke generasi strategi baru, atau pemantauan mungkin memerlukan evaluasi baru strategi. Sekolah Perencanaan yang strategis berkembang dari pada 1970-an, yang disebut benteng proses tertulis yang eksplisit menentukan jangka panjang perusahaan tujuan, generasi strategi alternatif untuk mencapai tujuan tersebut, evaluasi strategi, dan prosedur yang sistematis untuk hasil pemantauan. Masing-masing langkah dari proses perencanaan itu disertai dengan prosedur eksplisit untuk mendapatkan komitmen. Hal ini memberikan bitrth bagi Departemen Corporate Planning yang setup dalam rangka untuk melaksanakan Perencanaan Strategis. Perencanaan dilakukan oleh perencana perusahaan, yang merupakan memikirkan organisasi. Perencanaan strategis organisasi menemukan berguna karena adalah sangat sistematis dari perencanaan dan oleh karena itu mudah untuk memahami metode, prosedur dan ritual diprogram untuk melaksanakan strategi. Selain itu, keuntungan lainnya adalah: Ini menyediakan struktur alat analisis dan pemikiran masalah strategis yang kompleks, membutuhkan manajemen untuk pertanyaan dan menantang apa yang mereka ambil untuk diberikan. Hal ini dapat digunakan untuk melibatkan masyarakat dalam pembangunan strategi. Ini juga merupakan cara untuk mengkomunikasikan maksud dari manajemen untuk anggota organisasi. Hal ini dapat digunakan sebagai alat kontrol dengan secara teratur meninjau kinerja dan kemajuan terhadap tujuan yang disepakati. PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENDEKATAN SISTEM: Pendekatan sistem dapat membantu dalam perencanaan dalam sebuah perusahaan besar. Pemikiran sistem menunjukkan bahwa dampak dari keputusan sehubungan dengan salah satu sistem (misalnya divisi atau sektor bisnis) pada sistem total atau perusahaan secara keseluruhan diperiksa. Kebutuhan untuk pendekatan semacam ini jelas ketika organisasi menjalankan jaringan fisik seperti kereta api atau sistem distribusi gas, atau ketika sebuah perusahaan memiliki beberapa terletak di tempat yang berbeda. Sementara merumuskan rencana bagi organisasi secara keseluruhan, diharapkan untuk mengambil pandangan perusahaan dan mempertimbangkan implikasi dari perkembangan dalam setiap bagian dari perusahaan pada kinerja keseluruhan. Model komputer dapat digunakan sebagai tambahan dari pendekatan sistem. Anda akan ingat bahwa model adalah representasi yang disederhanakan dari realitas dan mewujudkan faktor-faktor yang signifikan dalam ukuran yang memadai untuk memberikan jawaban yang memuaskan untuk masalah di tangan. Model yang sangat berguna dalam menangani masalah perencanaan perusahaan besar yang terintegrasi dengan sejumlah tanaman yang saling terkait, terutama untuk keuangan untuk tujuan evaluasi keuangan. Sebuah model khas merupakan biaya dan kapasitas di berbagai pabrik, dan harga dan volume penjualan di pasar yang dilayani tanaman seperti y. Model ini dapat digunakan untuk memperkirakan pendapatan, biaya dan keuntungan dengan tahun tahun untuk kombinasi yang berbeda dari tanaman baru dan yang ada pada berbagai asumsi tentang potensi pasar. Selanjutnya, dalam sebuah organisasi besar, model perencanaan dapat dibangun pada beberapa tingkat yang berbeda dari organisasi, misalnya, di tingkat korporasi, tingkat divisi dan pabrik, atau untuk produk yang berbeda atau kelompok produk. Semakin tinggi tingkat organisasi dan besar wilayah aktivitas tertutup, yang kurang adalah jumlah rincian yang diperlukan pada individu tanaman atau produk. Namun, membangun model untuk sebuah perusahaan besar dengan beberapa divisi atau unit yang terletak di tempat yang berbeda yang penuh dengan beberapa masalah manajerial yang serius. Selanjutnya, untuk menggunakan model komputer efektif, data harus secara teratur diperbarui. Penggunaan model tidak harus menciptakan ketegangan dalam organisasi atau harus itu menghambat analisis objektif terhadap masalah strategis di bawah pertimbangan.

Manajemen Pemasaran

Pengertian manajemen pemasaran secara umum adalah “sebuah proses yang di gunakan oleh suatu lembaga ataupun Organissi dalam sebuah perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan berjalannya perusahaan tersebut dan bisa mendapatkan keuntungan atau laba, dalam hal ini Manajemen Pemasaran mencakup hal – hal berikut : Processes, Creating, Relanships, communicating, Delivering Value”. Konsep yang digunakan organisasi / Perusahaan untuk memilih cara berbisnis : KONSEP PRODUKSI Konsep produksi merupakan salah satu konsep tertua dalam bisnis. Konsep produksi menyatakan bahwa konsumen akan menyukai produk yang tersedia di banyak tempat dan murah harganya. Manajer organisasi yang berorientasi produksi memusatkan perhatian pada usaha-usaha untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi dan distribusi yang luas. KONSEP PRODUK Konsep produk menyatakan bahwa konsumen akan menyukai produk yang menawarkan mutu, kinerja dan pelengkap inovatif yang terbaik. Manajer dalam organisasi berorientasi produk memusatkan perhatian mereka pada usaha untuk menghasilkan produk yang unggul dan terus menyempurnakannya. Pengertian konsep pemasaran adalah suatu konsep dan cara dasar yang di terapkan dalam melakukan strategi manajemen pemasaran produk atau jasa pada sebuah organisasi ataupun perusahaan. Konsep Penjualan menfokuskan pada kebutuhan penjual. Karena itu penjualan sibuk dengan kebutuhan penjual untuk mengubah produk/jasanya menjadi cash atau uang kontan.

Tips Cara Alami Mengobati Kutu Pada Kucing

Pengobatan Alami untuk Kutu Kucing

Mengunjungi dokter hewan merupakan pilihan yang mungkin akan diambil sebagian besar pemilik hewan peliharaan.

Namun, obat yang diresepkan kadang-kadang keras dan berpotensi berbahaya bagi kesehatan kucing.

Berikut adalah beberapa solusi rumahan yang bisa dilakukan untuk menghilangkan kutu kucing.

1. Pertama kali Anda melihat gejala serangan kutu, segera mandikan kucing dengan sabun cuci piring beraroma lemon ringan atau sampo khusus untuk kutu kucing.

Bilas dan ulangi proses pencucian untuk meyakinkan seluruh tubuh kucing telah tercuci bersih.

 2. Lanjutkan pengobatan dengan sisir kutu. Setelah kucing dimandikan, sisir bulu kucing untuk menghilangkan kutu yang masih tersisa.
Sisir bulu kucing secara teratur untuk mencegah infestasi kutu di kemudian hari.
3. Selain memandikan kucing, cuci pula selimut atau alas yang biasa digunakan kucing.
Cuci dengan air panas dan tambahkan secangkir cuka di dalamnya untuk membunuh kutu dan telur yang mungkin tertinggal.
 4. Vakum (sedot) rumah secara teratur dengan penyedot debu. Ambil kantong vakum dan tambahkan satu sendok makan tanah diatom agar kutu mati lemas.
Anda bisa menemukan tanah diatom di toko yang menjual perlengkapan berkebun.
Anda juga bisa memercikkan sedikit tanah diatom di luar rumah untuk membantu menyingkirkan kutu kucing.
5. Ambil satu panci air mendidih dan masukkan setengah buah lemon ke dalamnya. Tutup panci, biarkan air menjadi dingin dan lemon larut sepenuhnya.
Setelah air dingin, tuangkan larutan lemon ke dalam botol semprot. Semprot kucing setiap hari dengan larutan ini.
Kutu membenci aroma jeruk lemon dan tidak akan mengganggu kucing Anda lagi.
6. Dalam panci, campur setengah bagian air dan setengah bagian cuka. Tuangkan larutan cuka ke dalam botol semprot.
Sama seperti lemon, aroma asam cuka dibenci oleh kutu sehingga tidak akan bersarang di bulu kucing kesayangan Anda.

Makalah Tentang Penduduk dan Tenaga Kerja

PENDUDUK DAN TENAGA KERJA

KATA PENGANTAR

    Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas Rahmat dan Hidayah-Nya kami sebagai penulis dapat menyelesaikan makalah ini sebagai tugas dari dosen mata kuliah Perekonomian Indonesia kami. Selain itu, makalah ini dibuat agar kiranya dapat dijadikan sebagai bahan pembelajaran lebih lanjut mengenai Penduduk dan Tenaga Kerja. Makalah ini disusun berdasarkan kepentingan-kepentingan dan pembahasan pokok terkait dengan Penduduk dan Tenaga Kerja.

    Dengan selesainya makalah ini, pembaca diharapkan mampu memahami tentang Penduduk Dan Tenaga Kerja dan sebagai salah satu bagian dari laju pertumbuhan ekonomi dalam kehidupan ekonomi manusia. selain itu, setelah pembaca mampu memahami, pembaca juga diharapkan mampu menerapkan pemahamannya tentang Penduduk dan Tenaga Kerja dalam kehidupan ekonomi sehari-hari.

DAFTAR  ISI

KATA PENGANTAR i

DAFTAR ISI ii

BAB. I.  PENDAHULUAN I-1

1.1. Latar Belakang I-1

BAB. II. Penduduk dan Tenaga Kerja II-1

2.1 Pengertian Penduduk II-2

2.3Faktor Pendorong Terjadinya Kependudukan II-4

2.4 Pengertian Tenaga Kerja II-5

2.4 Masalah Ketenaga Kerjaaan II-6

2.5Peranan Penduduk Dalam Pembangunan Ekonomi II-7

2.6 Pemecahan Masalah Kependudukan  II-8

BAB. III. PENUTUP III-1

3.1 Kesimpulan III-2

3.3.Daftar Pustaka III-4

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang 

Masalah Pola pembangunan bangsa Indonesia saat ini memerlukan penanganan yang serius terutama bidang politik, ekonomi, kesejahteraan dan pendidikan. Di tengah memburuknya situasi politik yang semakin tidak menentu, ekonomi pun ikut terpuruk sehingga mengakibatkan kesejahteraan masyarakat menurun. Bahkan bidang pendidikan lebih parah lagi. Kualitas sumber daya manusia (SDM) Indonesia secara umum jauh dari yang diharapkan. 

Pembangunan yang seharusnya dilakukan pembangunan yang terpusat pada manusia dan masyarakat Indonesia dengan sasaran utama pada peningkatan SDM sehingga mampu berperan serta secara aktif dalam pembangunan, mandiri dan mampu meningkatkan efisiensi dan produktivitas nasional dalam menghadapi dan mengatasi tantangan serta permasalahan yang muncul dari dalam dan luar negeri.

Tempat yang terbaik untuk membangun bangsa sendiri adalah masyarakat bukan menggantungkan diri kepada pemerintah. Tugas pemerintah adalah bagaimana membina masyarakat berperan aktif dalam pembangunan. Bentuk pembinaan tersebut dapat ditempuh dengan jalur pendidikan karena walau bagaimanapun pendidikan tetap merupakan modal dasar keberhasilan suatu bangsa dalam pembangunan. Namun, di tengah memburuknya kualitas sumber daya manusia di Indonesia, timbul pula beberapa faktor yang menghambat dalam proses pendidikan yaitu kemiskinan dan pengangguran. 

Pengangguran nampaknya menjadi ancaman yang serius bagi pola pembangunan Indonesia. Pengangguran ini dapat mengakibatkan terputusnya pendidikan dan kemiskinan yang semakin meningkat. Dengan semakin merebaknya budaya penganggur maka secara langsung akan dirasakan akibatnya dapa masalah sosial di masyarakat. Pengangguran adalah masalah sosial yang mendasar. Apalagi krisis ekonomi yang berkepanjangan ini telah membuat pengangguran semakin merebak. 

Berdasarkan masalah di atas penulis mencoba untuk mengkajinya dengan judul Makalah: “Kependudukan dan Ketenagakerjaan “

B.     Rumusan Masalah 

Adapun yang menjadi rumusan masalah dalam penulisan makalah ini adalah sebagai berikut: 

Ø  Apa yang melatar belakangi timbulnya pengangguran 

Ø  Bagaimana dampak yang ditimbulkan akibat pengangguran 

Ø  Bagaimana hambatan dan solusi untuk menanggulangi masalah pengangguran

Ø  Bagaimana laju pertumbuhan penduduk

Ø  Bagaimana karateristik kependudukan 

Ø  Bagaimana pandangan umum tentang ketenagakerjaan 

Ø  Bagaimanakah pekerjaan dan tingkat upah yang berlaku 

C.    Tujuan Penulisan Makalah

Ø  Untuk mengetahui jumlah, kepadatan, dan laju pertumbuhan penduduk.

Ø  Untuk mengetahui karakteristik kependudukan 

Ø  Untuk mengetahui ketenaga kerjaan 

Ø  Untuk mengetahui angkatan kerja dan tingkat upah 

Ø  Untuk mengetahui kebijaksanaan kependudukann dan ketenagakerjaan.

D.    Pendekatan dan Metode Pemecahan Masalah 

Pendekatan yang digunakan dalam memecahkan masalah yang sedang diteliti yaitu pendekatan multi aspek. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kualitatif yang menghasilkan data deskriptif. Penelitian kualitatif menurut Bodan dan Taylor (dalam Moleong, 1996:3), ialah prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati. 

Penelitian kualitatif dengan metode deskriptif dimaksudkan untuk mengungkapkan dan memahami kenyataan yang terjadi di lapangan bagaimana adanya. Melalui pendekatan kualitatif dengan metode deskriptif akan lebih luas dan mendalam mengungkapkan masalah. Teknik yang digunakan dalam penelitian ini yaitu observasi langsung, wawancara, angket, analisis data dan studi literatur yang disesuaikan dengan masalah yang sedang diteliti. 

BAB II

PENDUDUK DAN TENAGA KERJA

A.    PENGERTIAN PENDUDUK DAN TENAGA KERJA

1.      Pengertian Penduduk

Dalam arti luas, penduduk atau populasi berarti sejumlah makhluk sejenis yang mendiami atau menduduki tempat tertentu. Bahkan populasi dapat pula dikenakan pada benda-benda sejenis yang terdapat pada suatu tempat. Dalam kaitannya dengan manusia, maka pengertian penduduk adalah manusia yang mendiami dunia atau bagian-bagiannya. 

a.      Teori penduduk modern

Pandangan-pandangan tentang Teori penduduk modern, diantaranya:

Ø  Pandangan Merkantilisme, jumlah penduduk yang banyak sebagai elemen yang penting dalam kekuatan negara yaiti merupakan faktor yang penting di dalam kekuatan negara dan memegang peranan dalam meningkatkan pengahasilan dan kekayaan negara. 

Ø  Pandangan Kaum Fisiokrat, kesempatan untuk meningkatkan jumlah produksi pertanian dalam rangka menunjang pertambahan penduduk. 

Ø  Pandangan Cantilion (Merkantilisme), tanah merupakan faktor utama yang dapat menentukan tinggi rendahnya kesejahteraan, selain itu, dinyatakan pula bahwa jumlah penduduk akan terbatas karena jumlahnya akan dibatasi oleh jumlah makanan yang dapat diproduksi oleh tanah. 

Ø  Pandangan Quesnay (Fisiokrat), suatu negara hendaknya mempunyai penduduk yang cukup banyak, tetapi dengan sayarat agar mereka dapat mencapai taraf hidup yang layak.

Pertumbunhan penduduk (populatin growth) di suatu negara adalah peristiwa berubahnya jumlah penduduk yang disebabkan oleh adanya pertambahan alami dengan migrasi neto. Pertambahan alami (natural increase) adalah pertambahan penduduk yang diperoleh dari selisih antara jumlah kelahiran dan jumlah kematian. Migrasi neto (nett migration) adalah pertambahan penduduk yang diperoleh dari selisih antara jumlah imigran dan jumlah emigran. 

b.      Factor mendorong terjadinya kependudukan

Beberapa faktor yang mendorong terjadinya kependudukan baik secara kuantitatif maupun kualitatif, antara lain:

Ø  Kemajuan IPTEK. 

Ø  Dorongan atau hasrat naluri manusia yang selalu memperoleh kondisi yang lebih baik dari sebelumnya di dalam kehidupannya baik material maupun intelektual. 

Ø  Keterbatasan kemampuan dukungan alam dan SDA serta dukungan lainnya yang diperlukan. 

2.      Pengertian Tenaga kerja

Menurut UU No. 13 tahun 2003 Bab I pasal 1 ayat 2 disebutkan bahwa tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melakukan pekerjaan guna menghasilkan barang dan atau jasa baik untuk memenuhi kebutuhan sendiri maupun untuk masyarakat. Secara garis besar penduduk suatu negara dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu tenaga kerja dan bukan tenaga kerja. 

Ketenagakerjaan merupakan aspek yang sangat mendasar dalam kehidupan manusia, karena mencakup dimensi ekonomi dan sosial. Oleh karenanya, setiap upaya pembangunan selalu diarahkan pada perluasan kesempatan kerja dan lapangan usaha, dengan harapan penduduk dapat memperoleh manfaat langsung dari pembangunan.

Penduduk tergolong tenaga kerja jika penduduk tersebut telah memasuki usia kerja. Batas usia kerja yang berlaku di Indonesia adalah berumur 15 tahun – 64 tahun. Menurut pengertian ini, setiap orang yang mampu bekerja disebut sebagai tenaga kerja. Ada banyak pendapat mengenai usia dari para tenaga kerja ini, ada yang menyebutkan di atas 17 tahun ada pula yang menyebutkan di atas 20 tahun, bahkan ada yang menyebutkan di atas 7 tahun karena anak-anak jalanan sudah termasuk tenaga kerja.

a.      Klasifikasi Tenaga Kerja

Ø  Berdasarkan penduduknya

·         Tenaga Kerja

Tenaga kerja adalah seluruh jumlah penduduk yang dianggap dapat bekerja dan sanggup bekerja jika tidak ada permintaan kerja. Menurut Undang-Undang Tenaga Kerja, mereka yang dikelompokkan sebagai tenaga kerja yaitu mereka yang berusia antara 15 tahun sampai dengan 64 tahun.

·         Bukan Tenaga Kerja

Bukan tenaga kerja adalah mereka yang dianggap tidak mampu dan tidak mau bekerja, meskipun ada permintaan bekerja. Menurut Undang-Undang Tenaga Kerja No. 13 Tahun 2003, mereka adalah penduduk di luar usia, yaitu mereka yang berusia di bawah 15 tahun dan berusia di atas 64 tahun. Contoh kelompok ini adalah para pensiunan, para lansia (lanjut usia) dan anak-anak.

Ø  Berdasarkan batas kerja

·         Angkatan kerja

Angkatan kerja adalah penduduk usia produktif yang berusia 15-64 tahun yang sudah mempunyai pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja, maupun yang sedang aktif mencari pekerjaan.

·         Bukan angkatan kerja

Bukan angkatan kerja adalah mereka yang berumur 10 tahun ke atas yang kegiatannya hanya bersekolah, mengurus rumah tangga dan sebagainya. Contoh kelompok ini adalah:

ü  anak sekolah dan mahasiswa

ü  para ibu rumah tangga dan orang cacat, dan

ü  para pengangguran sukarela

Ø  Berdasarkan kualitasnya

·         Tenaga kerja terdidik

Tenaga kerja terdidik adalah tenaga kerja yang memiliki suatu keahlian atau kemahiran dalam bidang tertentu dengan cara sekolah atau pendidikan formal dan nonformal. Contohnya: pengacara, dokter, guru, dan lain-lain.

·         Tenaga kerja terampil

Tenaga kerja terampil adalah tenaga kerjayang memiliki keahlian dalam bidang tertentudengan melalui pengalaman kerja. Tenaga kerja terampil ini dibutuhkan latihan secara berulang-ulang sehingga mampu menguasai pekerjaan tersebut. Contohnya: apoteker, ahli bedah, mekanik, dan lain-lain.

Ø  Tenaga kerja tidak terdidik

Tenaga kerja tidak terdidik adalah tenaga kerja kasar yang hanya mengandalkan tenaga saja. Contoh: kuli, buruh angkut, pembantu rumah tangga, dan sebagainya.

b.      Masalah Ketenagakerjaan

Berikut ini beberapa masalah ketenagakerjaan di Indonesia.

Ø  Rendahnya kualitas tenaga kerja

Kualitas tenaga kerja dalam suatu negara dapat ditentukan denganmelihat tingkat pendidikan negara tersebut. Sebagian besar tenaga kerja di Indonesia, tingkat pendidikannya masih rendah. Hal ini menyebabkan penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi menjadi rendah. Minimnya penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan rendahnya produktivitas tenaga kerja, sehingga hal ini akan berpengaruh terhadaprendahnya kualitas hasil produksi barang dan jasa.

Ø  Jumlah angkatan kerja yang tidak sebanding dengan kesempatan kerja

Meningkatnya jumlah angkatan kerja yang tidak diimbangi oleh perluasan lapangan kerja akan membawa beban tersendiri bagi perekonomian. Angkatan kerja yang tidak tertampung dalam lapangan kerja akan menyebabkan pengangguran. Padahal harapan pemerintah, semakin banyaknya jumlah angkatan kerja bisa menjadi pendorong pembangunan ekonomi.

Ø  Persebaran tenaga kerja yang tidak merata

Sebagian besar tenaga kerja di Indonesia berada di Pulau Jawa. Sementara di daerah lain masih kekurangan tenaga kerja, terutama untuk sektor pertanian, perkebunan, dan kehutanan.Dengan demikian di Pulau Jawa banyak terjadi pengangguran, sementara di daerah lain masih banyak sumber daya alam yang belum dikelola secara maksimal.

Ø  Pengangguran

Terjadinya krisis ekonomi di Indonesia banyak mengakibatkan industri di Indonesia mengalami gulung tikar. Akibatnya, banyak pula tenaga kerja yang berhenti bekerja. Selain itu, banyaknya perusahaan yang gulung tikar mengakibatkan semakin sempitnya lapangan kerja yang ada. Di sisi lain jumlah angkatan kerja terus meningkat. Dengan demikian pengangguran akan semakin banyak

c.       Konsep dan Definisi

Tenaga kerja dipilah pula kedalam dua kelompok yaitu angkatan kerja dan bukan angkatan kerja. Yang termasuk angkatan kerja ialah adalah penduduk berumur 15 tahun keatas yang selama seminggu sebelum pencacahan bekerja atau punya pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja dan mereka yang tidak bekerja tetapi mencari pekerjaan. Sedangkan yang termasuk bukan angkatan kerja adalah penduduk dalam usia kerja yang tidak bekerja, tidak mempunyai pekerjaan dan tidak mencari kerja 

Angkatan kerja itu sendiri dibedakan menjadi dua yaitu pekerja dan pengangur. Yang dimaksud dengan pekerja adalah adalah tenaga kerja yang bekerja di dalam hubungan kerja pada pengusaha dengan menerima upah (www.tempointeraktif.com). Pengangguran merupakan usaha mendapatkan pekerjaan yang tidak terbatas dalam jangka waktu seminggu yang lalu saja, tetapi bisa dilakukan beberapa waktu sebelumnya asalkan masih dalam status menunggu jawaban lamaran, dalam kurun waktu seminggu sebelum pencacahan. Penganguran semacam ini oleh BPS dinyatakan sebagai penganggur terbuka.

Berikut ini adalah macam jenis & macam pengangguran yang lain:

Ø  Pengangguran Friksional / Frictional Unemployment

Pengangguran friksional adalah pengangguran yang sifatnya     sementara yang disebabkan adanya kendala waktu, informasi dan kondisi geografis antara pelamar kerja dengan pembuka lamaran pekerjaan.

Ø  Pengangguran Struktural / Structural Unemployment

Pengangguran struktural adalah keadaan di mana penganggur yang mencari lapangan pekerjaan tidak mampu memenuhi persyaratan yang ditentukan pembuka lapangan kerja. Semakin maju suatu perekonomian suatu daerah akan meningkatkan kebutuhan akan sumber daya manusia yang memiliki kualitas yang lebih baik dari sebelumnya.

Ø  Pengangguran Musiman / Seasonal Unemployment

Pengangguran musiman adalah keadaan menganggur karena adanya fluktuasi kegiaan ekonomi jangka pendek yang menyebabkan seseorang harus nganggur. Contohnya seperti petani yang menanti musim tanam, tukan jualan duren yang menanti musim durian.

Ø  Pengangguran Siklikal 

Pengangguran siklikal adalah pengangguran yang menganggur akibat imbas naik turun siklus ekonomi sehingga permintaan tenaga kerja lebih rendah daripada penawaran kerja.

B.     PERANAN PENDUDUK DALAM PEMBANGUNAN EKONOMI

Kapasitas yang rendah dari Negara sedang berkembang ntuk meningkatkan output totalnya harus diimbangi dengan penurunan tngkat penduduk, sehingga penghasilan rill per kapita akan dapat meningkat. Dengan kapasitas yang rendah untuk menaikkan output totalnya dan tanpa diimbangi dengan turunya tingkat perkembangan pendududk, maka akan terjadi penundaan pembangunan ekonomi.

Ada  4 aspek penduduk yang perlu diperhatikan di negra-negara sedang berkembang, yaitu :

Ø  Adanya tingkat perkembangan penduduk yang relatif tinggi

Ø  Adanya struktur umur yang tidak favorable

Ø  Tidak adanya distribusi penduduk yang seimbang/merata

Ø  Tidak adanya tenaga kerja yang terdidik dan terlatih

1.      Tingkat Perkembangan Penduduk Yang Tinggi

Penduduk memiliki dua peranan dalam pembangunan ekonomi; satu dari segi permintaan dan yang lain dari segi penawaran. Dari segi permintaan penduduk bertindak sebagai konsumen dan dari segi penawaran bertindak sebagai produsen.

Oleh karena  itu perkembangan penduduk yang cepat tidaklah selalu merupakan penghambatbagi jalannya pembangunan ekonomi jka penduduk ini mempunyai produksi yang dihasilkan. Ini berarti tingkat pertambahan penduduk yang tinggi disertai dengan tingkat penghasilan yang tnggi pula.

Jadi pertambahan penduduk dengan tingkat penghasilan yang rendah tidak ada gunanyabagi pengembangunan ekonomo.

2.      Struktur Umur Yang Tidak Favorable

Negara-negara yang sedang berkembang memiliki tingkat kelahiran yang tinggi dan tingkat kematian yang rendah seperti sudah berulang kali kita bicarakan di depan. Hal ini mengakibatkan adanya segolongan besar penduduk usia muda lebih besar proporsinya dari pada golongan penduduk usia dewasa. Keadaan penduduk ini seperti ini disebut sebagai penduduk yang berciri “expansive”

Proporsi yang besar dari penduduk usia muda ini tidak menguntungkan bagi pembangunan ekonomi, Karen :

Ø  Penduduk golongan muda usia, cenderung untuk memperkecil angka penghasilan per kapita dan mereka semua merupakan konsumen dan bukun produsen dalam perekonomian tersebut

Ø  Adanya golongan penduduk usia muda yang besar jumlahnya di suatu Negara akan mengakibatkan lebih banyak alokasi factor-faktor produksi ke arah  “investasi-investasi sosial” dan bukan ke “investasi-investasi kapital”. Oleh karena itu paling tidak ia akan menunda perkembangan ekonomi.

3.      Distribusi Penduduk Yang Tidak Seimbang

Tingkat urbanisasi yang tinggi pada umumnya telah dihubungkan dengan daerah-daerah yang secara ekonomis telah maju dan bersifat industri. Urbanisasi ini mempunyai pengaruh dan akibat-akibat yang berbeda di Negara-negara yang sedang berkembang

Di Negara-negara maju hanya sebagian kecil penduduk yang bekerja di sector pertanian. Urbanisasi biasanya terjadi karena adanya tingkat upah yang lebih menarik di sector industry ( di kota) dari pada tingkat upah di desa (sector pertanian) 

4.      Kualitas Tenaga Kerja Yang Rendah

Rendahnya kualitas penduduk juga merupakan penghalang pembangunan ekonomi suatu Negara. Ini disebabkan oleh rendahnya tingkat pendidikan dan tingkat pengetahuan tenaga kerja. Untuk adanya perkembangan ekonomi, terutama industry, jelas sekali dibutuhkan lebih banyak tenaga kerja yang mempunyai skill atau paling tidak dapat membaca dan menulis.

Dengan nama lain pendidikan merupakan factor penting bagi berhasilnya pembangunan ekonomi. Bahkan menurut schumaker  pendidikan merupakan sumber daya yang terbesar manfaatnya dibanding factor-faktor produksi lain.

C.    LEDAKAN PENDUDUK

Dari banyak penelitian kita mengetahui bahwa factor utama yang menentukan perkembangan penduduk adalah tingkat kematian, tingkat kelahiran dan tingkat perpindahan penduduk (migrasi).

1.      Tingkat Kematian

Ada empat factor yang menyumbang terhadap penurunan angka kematian pada umumnya :

Ø  Adanya kenaikan standar hidup sebagai akibat kemajuan teknologi dan meningkatnya produktivitas tenaga kerja serta tercapainya perdamaian dunia yag cukup lama.

Ø  Adanya perbaiakan pemeliharaan kesehatan umum (kesehatan masyarakat), maupun kesehatn individu.

Ø  Adanya kemajuan dalam bidang ilmu kedokteran serta diperkenalkannya lembaga-lembaga kesehatan umum yang modern.

Ø  Meningkatnya pengahsilan rill per kapita, sehingga orang mampu membiayai hidupnya dan bebas dari kelaparan dan penyakit,dan selanjutnya dapat hidup sehat.

2.      Tingkat Kelahiran

Di Negara-negara industry pertumbuhan pendududuk berlangsung terus di samping adanya penurunan tingkat kelahiran. Tingkat kelahiran lebih dihubungkan dengan perkembangan ekonomi melalui pola-pola kebudayaan seperti : umur perkawinan, status wanitanya, kedudukan antara rural dan urban serta sifat-sifat dari dari system family yang ada.

3.      Migrasi

Migrasi mempunyai peranan juga dalam menentukan tingkat pertumbuhan penduduk. Oleh karena itu tingkat pertumbuhan penduduk tidak dapat diperhitungkan hanya dari tingkat kelahiran dan tingkat kematian saja. Penduduk di amerika latin dan amerika utara meningkat karena alas an migrasi.  

D.    PEMECAHAN MASALAH KEPENDUDUKAN

Dari pembicaraan mengenai ledakan penduduk yang terjadi di Negara-negar sedang berkembang, dapatlah kita menyimpulkan bahwa masalah penduduk merupakan masalah yang sangat sukar untuk diatasi. Sebenarnya kita dapat menterapkan suatu kebijakan dari sudut tingkat kematian untuk mengurangi tingkat pertumbuhan penduduk, yaitu dengan mencegah penurunan tingkat kematian: atau dengan kata lain meningkatkan adanya kematian. Tetapi tindakan ini jelas bertentangan dengan hati nurani manusia yang pada umumnya ingin hidup lama di dunia dan tentunya tidak dapat dilaksanakan.

E.     PEMANFAATAN SUMBER DAYA MANUSIA

1.      Beberapa Konsep Ketenagakerjaan

Pembangunan ekonomi banyak dipengaruhi oleh hubungan antara manusia dengan factor-faktor produksi yang lain dan juga sifat-sifat manusia itu sendiri. Yang kita maksud dengan “human resourses”  disini ialah penduduk sebagai suatu keseluruhan. Dari segi penduduk sebagai factor produksi, maka tidak semua penduduk dapat bertindak sebagai factor produksi. Hanya penduduk yang berupa tenaga kerja (human power) yang dapat dianggap sebagi factor produksi. Tenaga kerja adalh penduduk pada usia kerja yaitu : antara 15 sampai 64 tahun. Penduduk dalam usia kerja ini dapat digolongkan menjadi dua yaitu angkatan kerja dan bukan angkatan kerja.

2.      Macam-macam Pengangguran

Dalam pembangunan ekonomi ada tenaga-tenaga manusia yang disebut menganggur adalah meraka yang ada dalam umur angkatan kerja dan sedang mencari pekerjaan tidak digolongkan dalam angkatan kerja dan juga bukan penganggur. Jumlah tenaga kerja yang menganggur, cukup banyak di Negara-negara yang dapat berkembang pengangguran dapat digolongkan ke dalam 3 jenis yaitu :

Ø  Pengangguran yang kelihatan

Visible underemployment akan timbul apabila jumlah tenaga kerja yang sungguh-sungguh digunakan lebih sedikit daripada waktu kerja yang disediakan untuk bekerj egasnya, ini merupakan suatu penggangguran. Meskipun pengangguran itu terdapat di sector-sektor kerajinan dan industry-industri sedang mampu besar, namun cukup penting bagi Negara-negara sedang berkembang karena adanya sifat-sifat khas kegiatan sector pertanian.

Ø  Pengangguran tak kentara

Pengangguran tak-kentara terjadi apabila para pekerja telah menggunakan waktu kerjanya secara penuh dalam suatu pekerjaan dapat ditarik ke sector-sektor atau pekerjaanlain tanpa ,emgurangi output di sector yang ditinggalkan. Sebagai misal kalau pada saat panen atau tanam padi, tetapi caranya lebih diorganisir, maka pengurangan beberapa tenaga kerja pada saat giat-giatnya pekerjaan panen atau tanam tersenut tidak akan mengurangi atau menurunkan output.

Ø  Pengangguran potensial

Pengangguran potensial merupakan suatu perluasan dari “disguised unemployment” dalam arti bahwa para pekerja dalam suatu sector dapat ditarik dalam sector tersebut tanpa mengurangi output; tetapi harus dibarengi dengan perubahan-perubahan fundamental dalam metode produksi yang memerlukan pembentukan capital yang berarti.

F.     KUALITAS TENAGA KERJA

Sejauh ini kita memperhatikan peranan tenaga kerja sebagai salah satu fakor produksi yang akan mempengaruhi tinggi rendahnya tingkat pendapatan nasional dari segi kualitas atau jumlah saja. Sementara itu kita beranggapan bahwa kalau jumlah tenaga kerja yang dipakai dalam usaha produksi  meningkat, maka jumlah produksi yang bersangkutan juga meningkat. Dengan kata lain kalau tidak ada peningkatan jumlah tenaga kerja maka jumlah produksi akan tetap. Pernyataan yang demikian ini, tidak dapat seluruhnya dianggap benar karena walaupun jumlah tenaga kerja itu tidak berubah, tetapi bila kualitas dari tenaga kerja menjadi lebih baik, maka dapat terjadi bahwa tingkat produksi akan meningkat pula.

BAB III

KESIMPULAN

Telah kita ketahui  bahwa tujuan pembangunan ekonomi adalah peningkatan standar hidup penduduk Negara yang bersangkutan, yang tidak bias diukur dengan kenaikan pendapatan rill per kapita. Pendapatan rill per kapita adalah sama dengan pendapatan nasional rill atau output secara keseluruhan yang dihasilkan selama satu tahun dibagi dengan jumlah penduduk seluruhnya.

Jadi standar hidup tidak akan dapat dinaikkan kecuali output total meningkat dengan baik cepat dari pada pertumbuhan jumlah penduduk. Untuk mempengaruhi perkembangan output total diperlukan penambahan investasi yang cukup besar agar supaya dapat menyerap pertambahan penduduk, yang berarti naiknya pendapatan rill per kapita.

DAFTAR PUSTAKA

Irawan, 1996. Ekonomi pembangunan. Dasar, Penduduk dan tenaga kerja.

  Penerbit PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta

www. Google.com. materi penduduk dan tenaga kerja 

http://jumardinurfadilah.blogspot.com/2012/06/penduduk-dan-tenaga-kerja.html